Управление талантами: основы роста
Прежде чем приступить непосредственно к управлению талантами, важно определить, кого и зачем вы будете «растить».
Постарайтесь ответить на стратегические вопросы:
«В чем заключается конкурентное преимущество компании? Благодаря чему наш бизнес будет развиваться в ближайшие 3 года?»
Далее определите потенциальных обладателей талантов по следующим параметрам:
Создание конкурентного преимущества и участие в стратегических инициативах
- Кто из сотрудников вносит наибольший вклад в позиционирование компании на рынке?
- Кто является носителем знаний и технологий, способствующих реализации стратегических целей компании?
Достижения
- Кто из сотрудников достиг лучших бизнес-показателей за последний год?
- Кого было бы дороже / труднее всего заменить
в случае ухода из компании?
Лидерство
- Кто из сотрудников участвует в построении наиболее эффективных моделей управления?
- Кто является наставником менее опытных коллег, даже если они не находятся в вертикали прямого подчинения?
Инновации
- Кто из сотрудников предлагает / реализует идеи
для улучшения продуктов, бизнес-процессов и работы
отдельных участков? - Кто является ключевым контактным лицом
в случае непредвиденных проблем?
Обозначив круг HiPo-специалистов с помощью этих вопросов,
можно переходить к следующему этапу.
4 ШАГА
для создания системы развития талантов
Шаг 1. Разрабатываем профиль успешного сотрудника
(таланта) с описанием нужных компетенций.
Талант в нашем случае — это сотрудник, обладающий следующими характеристиками:
- Показывает высокие результаты
- Постоянно обучается
- Имеет профессиональный и социальный опыт
- Умеет строить эффективные коммуникации, обладает гибкостью
- Работает в команде, умеет мотивировать и развивать людей
- Разделяет корпоративные ценности
Шаг 2. Проводим оценку компетенций талантов, определяем приоритетные компетенции для развития и даем обратную связь сотруднику.
Для выявления наиболее перспективных людей в компании
можно использовать следующие подходы:
- Рейтинговый метод. Балльная оценка определенных характеристик сотрудников или показателей их работы (критериев оценки). Сравнение сотрудников проводится по общему количеству баллов
- Оценка компетенций. Проходит с помощью тестирования,
кейс-интервью, путем сравнения компетенций сотрудника
с моделью компетенций должности, которую он занимает - Метод «Обратная связь 360 градусов». Оценка действий
сотрудника в реальных рабочих ситуациях и проявленных им деловых и личностных качеств от людей, которые
общаются с оцениваемым сотрудником на разных уровнях (непосредственный руководитель, коллеги, подчиненные, клиенты) - Корпоративное обучение. Этот способ поможет выявить скрытый потенциал перспективных сотрудников
- Мозговой штурм для решения конкретной задачи
Шаг 3. Формируем и реализуем управленческие планы развития талантов с учетом стратегических целей компании.
Фокус программ развития:
- Развивающие бизнес-проекты
- Коучинг, менторинг
- МВА, лаборатории
Шаг 4. Проводим оценку эффективности обучения
сотрудников.
- Программа карьерного продвижения
- Вовлечение в сложные бизнес-процессы
- Комплексная система развития
- Пересмотр системы мотивации под удержание лучших, премии по результатам работы
На схеме обозначены варианты программ управления талантливыми сотрудниками для повышения их эффективности в зависимости от степени подготовки и положения в компании.
Talent Management: пирамида потребностей HiPo и история из практики
Одна из задач Talent Management заключается в профилактике «утечки» талантов и создании для HiPo-сотрудников соответствующих условий. Талантливым членам команды необходимо давать интересные проекты, предоставлять возможности дальнейшего обучения и повышения квалификации. Приведем несколько факторов, влияющих на степень удовлетворенности сотрудника работой (в порядке убывания важности):
- Профессиональное и карьерное развитие
- Профессиональное окружение и признание
- Сложные задачи, возможность получения нового опыта
- Принятие решений (право и участие)
- Оплата труда
- Система управления в компании
Теперь рассмотрим пример правильного подхода к Talent Management
Фармацевтическая компания с развитой региональной сетью «приобрела» в 2007 году талантливого сотрудника на позицию директора по продажам.
- Профиль успешного сотрудника (директора по продажам, регионального менеджера по продажам, маркетолога)
- Критерии карьерного перехода (приобретение новых знаний и навыков, выполнение KPI, высокая автономность работы, спектр дополнительных обязанностей)
- Программы обучения и поддерживающие регламенты
(регулярная аттестация, взаимодействие коуча
и HiPo с закреплением обязанностей)
Давайте разберем, какие шаги предпринял новый руководитель
и как это отразилось на результатах его работы:
- В 2010 году запущен стратегический продукт, который увеличил в дальнейшем долю компании на рынке
- В 2011 году полностью реструктурировал отдел продаж, изменил менеджерский состав, провел обучение персонала, поставил четкие цели по приоритетному портфелю. Работа проводилась в условиях жесткой экономии
- В 2012 году произошло территориальное расширение бизнеса, отделу продаж предоставили корпоративные автомобили, к обучению персонала добавилась мотивация. Условия жесткой экономии сохранились, но план продаж при этом был перевыполнен на 5 %
- В 2013 году сделан акцент на развитие стратегически важных территорий и Talent Management: большое внимание уделялось обучению, мотивации и развитию персонала. Отказ от режима жесткой экономии и маркетинговая поддержка позволили перевыполнить план уже на 7 %
Заметно, что успех не обрушился на руководителя сразу, новые инструменты давали результаты минимум через год, а смена кадрового состава стала настоящим кризисным моментом для компании.
- Участие в принятии стратегических решений о приоритетах компании
- Умение принимать решения оперативно и нести за них ответственность
- Отбор участников новой команды исключительно по компетенциям
- Интенсивное обучение сотрудников всех уровней
- Разработка и внедрение системы оценки персонала
- Использование мотивационной схемы (прозрачная премиальная схема + условия для карьерного роста)
- Демократично-авторитарный стиль руководства (50/50)
Подведем итоги: Talent Management похож на уход за тепличными растениями. Чтобы получить отличный урожай, вы должны обеспечить своим подопечным удобрения и пространство для роста.
Можно проращивать нужные сорта из семян, но и готовый саженец может хорошо прижиться при должном уходе. Каким будет результат посева — во многом зависит от умений и опыта садовода.